Andrzej Blikle: Organizacja "turkusowa", czyli przyjazna człowiekowi
Rozmowa z Andrzejem Jackiem Bliklem, profesorem nauk matematycznych i promotorem "turkusowego zarządzania" w Polsce, którego wykład zainauguruje konferencję w Krakowie poświęconą samoorganizacji w ochronie zdrowia.
Liczne badania wskazują na spadające zaangażowanie pracowników i rosnącą liczbę osób z symptomami wypalenia zawodowego. Wydaje się, że dominujący model zarządzania osiągnął granice swoich możliwości. Czy to otwiera drogę nowej organizacji pracy?
Nie tyle otwiera tę drogę, co wręcz na nią wpycha, ponieważ na drodze, na której teraz jesteśmy, trudno będzie przeżyć.
Dlaczego?
Pandemia, wojna w Ukrainie, kryzys gospodarczy spowodowały, że warunki pracy są zdecydowanie trudniejsze. W związku z tym rośnie poziom stresu i pracodawcy stają przed koniecznością jego obniżenia. To pierwszy powód. Drugi związany jest z rozpowszechnieniem formy pracy zdalnej i idącą za tym utratą kontroli nad pracownikiem. Firmy, które opierają swoją działalność na strachu i nadzorze, jak w obozie pracy, stają się w takiej sytuacji kompletnie bezsilne. I to wymusi odejście od folwarcznego sposobu zarządzania.
Na ile turkusowe rozwiązania i wartości mogą być użyteczne w tej transformacji?
Mogą w znacznym stopniu, ponieważ upodmiotowują człowieka. Turkusowa organizacja nie jest nową formułą zarządzania, ale nowym paradygmatem pracy, który polega na tym, że ludzie sami się organizują, a nie są organizowani, zarządzani. Mają więc poczucie autonomii, czyli wpływu na to, co robią i jak robią. A jest to niezwykle ważne chociażby dla tworzenia motywacji wewnętrznej - to ona bowiem sprawia, że chce nam się pracować i nikt nie musi nas nadzorować ani kontrolować. Turkusowe organizacje budowane są na trzech podstawowych wartościach: zaufaniu, odpowiedzialności i autonomii właśnie, dzięki nim turkusowe organizacje są znacznie skuteczniejsze od folwarcznych.
Jeśli jednak przez lata pracowaliśmy w hierarchicznej strukturze, czy jesteśmy gotowi otworzyć się na wspomniane przez pana wartości i rywalizację zamienić na współpracę?
Nowego sposobu organizacji pracy nie wdrożymy z dnia na dzień. Można się jednak tego nauczyć. Ale to trwa, w zależności od miejsca, w jakim znajduje się firma, od kilku miesięcy do kilku lat. Jeśli startujemy z poziomu karnej kolonii pracy, z pewnością droga będzie dłuższa. Może się to okazać w ogóle niemożliwe - i nie ma tu znaczenia branża czy wielkość organizacji, ale fakt, że działa ona nieuczciwie. Nie da się turkusowo oszukiwać ani klienta, ani kontrahenta, ani pracownika, ani państwa.
Skoro branża i wielkość nie mają znaczenia, co musi się stać, by turkusowe rozwiązania wprowadzone zostały na przykład w urzędach, szkołach czy szpitalach?
Najogólniej mówiąc, ludzie muszą się zmienić i trzeba im w tym procesie pomóc. Mamy już dobre przykłady w Polsce i na świecie. Po pierwsze, szkoły: jedna z bardziej znanych, społeczna szkoła w Berlinie Evangelische Schule Berlin Zentrum ma tak fantastyczne wyniki, że urządza kursy dla nauczycieli z innych szkół i, co ciekawe, prowadzą je uczniowie. Jeśli chodzi o szpitale, za granicą też takie są, a w Polsce może się pojawią - za tydzień mamy w Krakowie konferencję na ten temat. Co do instytucji państwowych, byłem zapraszany na szkolenia do Najwyższej Izby Kontroli czy ZUS, ale nie przełożyło się to na dłuższą współpracę.
Domyśla się pan dlaczego?
Instytucje państwowe w skali opracowanej przez Frederica Laloux to organizacje bursztynowe, związane sztywnymi kodeksami. Zmiany są tam utrudnione, ale nie niemożliwe. Kiedy jestem pytany, jak dokonać zmiany, doradzam wprowadzenie na początek jednego - dwóch opracowanych przeze mnie przykazań turkusowej organizacji (zob. obok). Są przykłady hierarchicznych korporacji z turkusowymi wyspami, czyli jakaś ich część działa właśnie w taki sposób.
Czyli drogę do turkusu można pilotażowo zacząć od wyspy?
Warto tu podkreślić, że turkus nie jest określonym standardem. Nie ma audytora, który wyda zaświadczenie, że jesteśmy turkusowi. I nie ma takiego stanu jak całkowicie turkusowy. To kroczenie drogą, w której towarzyszą nam wspomniane już wartości, ale sposób poruszania się, tempo i rozwiązania mogą być różne. Ciekawym przykładem jest historia amerykańskiego okrętu podwodnego opisana w książce „Zmień kurs” przez jego kapitana Davida Marqueta. Otóż Santa FE był najgorszym w swojej klasie i w ciągu sześciu miesięcy stał się jednym z najlepszych. Przemiana w dużym skrócie polegała na tym, że jednostka z jednym dowódcą i 131 marynarzami stała się okrętem ze 132. dowódcami. Oczywiście każdy z nich podejmuje decyzje w swoim obszarze, ale proces decyzyjny został rozproszony. Druga ciekawa książka opisująca podobny proces to „It’s your ship” Miachaela Abrashowa - historia kapitana, który dowodził nosicielem rakiet z 1500-osobową załogą. Są więc organizacje, które mają dwa tryby działania: normalny, nazwijmy go koszarowym, i tryb bojowy. W tym drugim mogą być czerwone, czyli z silnym przywództwem - obowiązuje on na przykład podczas operacji militarnych, w akcji pożarniczej czy w sali operacyjnej, tu ważne jest sprawne wykonywanie poleceń. A turkusowość w takich organizacjach polega na tym, że jak już się skończy tryb akcyjny, można o tym porozmawiać, wyciągnąć wnioski, uczyć się na błędach, a nawet zakwestionować decyzje przełożonego.
Koncepcja ewolucji stylów zarządzania zakłada, że, wkraczając na kolejny poziom, zabieramy tam rozwiązania, które sprawdziły się w poprzednim, a rezygnujemy z tego, co okazało się nieefektywne. Turkus zawiera elementy z organizacji czerwonych, bursztynowych czy pomarańczowych i zielonych.
Jak to połączenie można z korzyścią wykorzystać do wprowadzania zmian w ochronie zdrowia?
Ochrona zdrowia podobnie jak wojsko jest bardzo zhierarchizowana. To powoduje, że pielęgniarce nie przyjdzie raczej do głowy, żeby sprzeciwić się lekarzowi. W Stanach Zjednoczonych przeprowadzono badanie w dużym szpitalu, gdzie pracowało około tysiąca lekarzy i pewnie cztery razy więcej pielęgniarek. Nie było więc możliwości, żeby wszyscy się znali. Eksperyment polegał na tym, że ktoś dzwonił do pielęgniarki, przedstawiając się jako lekarz, i zalecał podanie pacjentowi leku w dawce, która była śmiertelna (w magazynie było oczywiście podłożone placebo). Okazało się, że ponad 80 proc. pielęgniarek, wiedząc, że dawka jest śmiertelna, podało ten lek. Nie miały odwagi zakwestionować polecenia lekarza, którego w ogóle nie znały. Głównym wyzwaniem będzie tu więc budowanie partnerskich relacji zarówno między lekarzami i pielęgniarkami czy pielęgniarkami a salowymi, ale też między lekarzem bez tytułu naukowego a profesorem medycyny. Podstawowa rzecz to udrożnienie komunikacji i zbudowanie na tyle bezpiecznej atmosfery w pracy, żeby ludzie nie bali się swobodnie wyrażać swoich opinii. Odbywa się to na warsztatach czy indywidualnych sesjach coachingowych.
I dopiero kiedy pracownicy poczują się bezpiecznie, można zająć się usuwaniem kolejnych barier.
Tak. Szczera rozmowa to warunek konieczny przy dyskusji nad wartościami, jakimi kierujemy się w pracy, i budowaniem motywacji wewnętrznej. Warsztat „Trampoliny i bariery” opisany w mojej książce „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji” może tu być bardzo użyteczny. Zdefiniowana przez pracowników lista barier to wieloletni program doskonalenia firmy. Ludzie bowiem chętniej angażują się w usuwanie tego, co im przeszkadza, niż w myślenie, „co możemy robić lepiej”, bo za tym „lepiej” już kryje się ocena, że teraz robimy źle. Natomiast za usunięciem każdej bariery idzie podniesienie satysfakcji z pracy, zwiększenie jej wydajności i jakości, a także likwidacja kosztów nieprzynoszących wartości dodanych, np. kosztów błędów spowodowanych złą organizacją pracy.
Zwiększaniu wydajności służy też w turkusowej organizacji inne myślenie o budżecie. Na czym ono polega?
W przestrzeni publicznej pojawiło się określenie „management beyond budgeting”, czyli zarządzanie bez budżetu - nazwa może nie jest zbyt fortunna, ale ideę w pełni popieram i jest ona bliska turkusowemu myśleniu. Otóż budżet w tradycyjnym rozumieniu jako kontrakt do wykonania przez menedżerów i pracowników zostaje zastąpiony, podlegającą stałej aktualizacji, prognozą finansową. Firma Rhodia International skróciła w ten sposób czas układania rocznego budżetu z sześciu miesięcy do tygodnia. A stało się tak, ponieważ długotrwałe negocjowanie na poszczególnych piętrach firmy zostało zastąpione prognozą, służącą jedynie do podejmowania decyzji, przygotowaną w jak najlepszej wierze, ale bez przywiązywania się do ostatecznego wyniku.
W tej koncepcji znika też presja „dowiezienia” celu za wszelką cenę, co tak destrukcyjnie wpływa na atmosferę pracy w wielu organizacjach.
I skłania do różnego rodzaju oszustw. Jack Welch, ikona amerykańskiego biznesu, napisał, że tworzenie budżetu kontraktowego to ćwiczenie w minimalizowaniu, bo każdy negocjuje najniższe cele i najwyższe premie.
Skoro turkusowa organizacja ma tyle wymiernych korzyści, skąd się biorą tak mocne określenia jak: utopia, powrót do komunizmu, realny socjalizm? Powodem jest niezrozumienie czy naturalny opór przed nowym i nieznanym?
Utopia to coś, co tylko sobie wyobrażamy, co może nigdy nie zaistnieć realnie, tymczasem w Polsce i na świecie działa już wiele turkusowych organizacji, świetnie sobie radzą na rynku i stale ich przybywa. Oczywiście, najprościej jest wyśmiać i porównać do czegoś, czego się nie lubi. Ale porównywanie turkusu do komunizmu oznacza przede wszystkim, że krytykujący nie znają tych zjawisk. W komunizmie mówiło się wprawdzie, że ludzie są wolni i równi, ale stanowczo takimi nie byli, doświadczali ogromnych różnic w dobrobycie, dostępie do dóbr. Jeśli chodzi o socjalizm, to nawet bym się zgodził, że turkus łączy z nim podobna wrażliwość na dobro człowieka i stawianie tego dobra na wysokiej pozycji. Nie ma to jednak nic wspólnego z socjalizmem kojarzonym ze Związkiem Radzieckim.
Jak będzie wyglądała rzeczywistość gospodarcza za 10- 15 lat? Jakie miejsce będą w niej zajmować organizacje turkusowe?
Być może ta nazwa nie będzie już używana i pojawi się jakieś nowe pojęcie. Wolałbym odpowiedzieć na pytanie, jak się będzie miała w przyszłości praca zespołowa? Uważam, że zmierzamy w kierunku większej współpracy, przejmowania większej odpowiedzialności i zwiększania obszaru podejmowania decyzji. Duże firmy mogą dzielić się na mniejsze, bardziej zwinne, rozpraszając w ten sposób przywództwo. Czeka nas niewątpliwie duże wyzwanie związane z, opisywanym już przez Ericha Fromma, syndromem ucieczki od wolności. Wielu z nas za nią tęskni, ale jednocześnie się jej boi, ponieważ więcej wolności to więcej odpowiedzialności za własne decyzje.
Konferencja „Turkusowa organizacja w ochronie zdrowia” odbędzie się 26 maja 2023 roku w godz. 10-15 w Krakowskiej Szkole Biznesu Uniwersytetu Ekonomicznego przy ul. Rakowickiej 27 w Krakowie.
Program konferencji i formularz zapisów - na stronie internetowej: www.turkusowadroga.pl/konferencja.